Felmérhető a beláthatatlan?

Tervezhető a szervezeti transzformáció?

A napokban kaptam egy telefonhívást, amiben egy IT cég munkatársa a véleményem kérte, hogy ha én agilis transzformációt terveznék hogyan mérném azt. Mi az az egy-két kulcsfontosságú mutató, ami alapján a legfelsőbb vezetők számára egyértelmű lenne, hogy a változás jó úton halad. Együttéreztem a telefonálóval, mert hálátlan volt a feladata. A menedzserei rásrófoltak egy feladványt, amelyre nincsen egyértelmű válasz, mivel a mai válasz hatására holnap már új kérdéssel állunk szemben.

A szervezetfejlesztés esetén tudjuk, hogy a mérés megvalósítható.

Van egy-két konkrét szervezeti téma, amit szeretnénk feldolgozni a működés optimalizálása. Az ismeretlenek ellenére nagyságrendileg becsülhető mind a feladat, mind az elvárt hatás és a haszon is. Ezt a fajta szervezetfejlesztést lehet főnöki székből, vagy dashboardon keresztül monitorozni.

Photo by Alvaro Reyes on Unsplash

A szervezetfejlesztés ilyen bonyolult problémákra ad jól közelíthető, tervezhető megoldást, amely mérföldkövekben szakaszolható, forgatókönyvekben és azok kimeneteiben felvázolható. Ez a bonyolult, ámde belátható probléma.

Egy transzformáció, vagy más kifejezéssel élve, egy kulturális átállás során azonban olyan alapvetéseket kérdőjelezünk meg amelyeknek mindere kiterjedő hatása van.

Felmerülhet, hogy egyáltalán mikor van szükség ilyesmire, hiszen nem tűnik biztonságos lépésnek. A válasz az, hogy az ismeretlen világ meghódítása, a kockázatok ellenére néha nagyobb haszonnal kecsegtet, mint a már ismert világban való versengés.

A transzformációkat előidéző piaci, munkaerőpiaci helyzetek több mint bonyolultak: Komplexek. A most meglévő elemzési és tervezési eszközeinkkel felmérhetetlenek és kiszámíthatatlanok.

Ha ezek a helyzetek nehezen tolerálhatóak és lépni kell, nincs más eszköz, mint kísérletezésbe kezdeni. Ha jól állítunk fel kísérleteket, hamarosan olyan adatokat nyerünk, amelyekkel redukálható a komplexitást - már tervezhető - összetett helyzetekre.

Azonban a transzformáció olyan műfaj, amit nem lehet biztonságos távolban maradva, irányítói székből megúszni.

A kísérletben - bár lehet, sőt érdemes kicsiben kezdeni - mindenki részt vesz, hiszen ha nem, akkor nem beszélhetünk átalakulásról. És akkor ismét jön a kérdés, hogy lehet-e ezt mérni?

Olyan mint az életmódváltás.

Azt gondolom a kultúraváltás egy szervezetben olyasmi mint az életmódváltás egy személy esetén. Addig halogatjuk, ameddig a tehetjük, hiszen kényelmetlenséggel, lemondással, áldozattal, és mindennek tetejébe nagy kockázattal jár. Akkor éri tehát meg, amikor már elviselhetetlen a korábbi életmód okozta nehézség, fájdalom, elmaradt haszon. Egy személy esetén nehéz mérni ezt a fájdalmat, azonban egy cég esetén mérhető az üzleti modell hatékonysága, és becsülhető az elmaradt haszon, ha rosszra fordulnak a dolgok.

Visszatérve egy céges példára, azt gondolom, hogy kultúraváltáson akkor kezdünk el komolyan gondolkodni, amikor a meglévő működés már, nem csak hogy nem versenyképes, de a fenntarthatóság határán van. Én ebből a feltevésből indulva készítenék kockázatelemzést és becslést. Azonban mivel ez még a jelen szemlélet hatása alatt készülne, inkább javasolnék pár kísérletet, amik révén kicsiben, biztonságosan megvizsgálható az új elképzelt működés.